Pourquoi le cadrage financier est-il le maillon critique ?
Plus de 60% des dérives budgétaires ou des retards de déploiement sur les projets EPM proviennent d'une insuffisance lors de la phase de cadrage. Trop souvent, la tentation est forte de calquer le futur outil sur les processus historiques ou de lancer des appels d'offres éditeurs sur la base d'un cahier des charges générique.
Un cadrage rigoureux, orienté DAF et DSI Finance, consiste à figer les macro-processus cibles, à définir précisément l'ambition fonctionnelle (ex: passer d'une logique budgétaire annuelle à un rolling forecast glissant) et à cartographier l'hétérogénéité des ERP sources (SAP, Oracle, Microsoft, Sage, JDE) [cite: 21, 64, 90].
Les axes indispensables d'un bon cadrage :
- Périmètre et Scope : Identifier clairement si le projet couvre la consolidation statutaire, le FP&A, le reporting extra-financier ESG/CSRD ou la clôture unifiée [cite: 17, 38].
- Dépendances IT & ERP : Évaluer la maturité de la data management et la disponibilité des connecteurs natifs ou APIs [cite: 90].
- Gouvernance Projet : Définir qui arbitrera les règles de gestion en cas de divergence entre le contrôle de gestion et la consolidation statutaire [cite: 61, 84].
À challenger impérativement :
La solution sera moins adaptée lorsque l'organisation interne de la direction financière n'a pas nommé de propriétaire de processus ('Process Owner') avant le début des ateliers de conception[cite: 24, 25].