Comptabilité analytique

La comptabilité analytique transforme les charges et les produits comptables de l’entreprise en une lecture économique de ses activités. Elle permet de calculer ce que coûte un produit commercialisé, un service ou un projet, puis d’expliquer le résultat associé selon des règles explicites. Contrairement à la comptabilité générale, son organisation dépend des questions de gestion auxquelles l’entreprise souhaite répondre.

• Choisir ce que l’on veut mesurer. Un objet de coût est l’élément dont on cherche à mesurer le coût : produit, client, commande, projet ou activité. Le choix doit correspondre à une décision concrète, comme revoir un tarif, comparer des offres ou identifier les causes d’une dégradation du résultat. Un modèle qui détaille tout sans préciser les décisions attendues produit beaucoup de données, mais peu d’informations utiles. Il faut également fixer la période observée et les charges incluses pour rendre les comparaisons interprétables.
• Relier les ressources consommées aux objets de coût. L’affectation directe consiste à rattacher une charge à un objet de coût identifiable sans règle de partage. Une allocation répartit au contraire une charge commune entre plusieurs objets. Sa clé de répartition est la base utilisée pour effectuer ce partage, par exemple les heures de travail ou la surface occupée. Une clé doit refléter autant que possible la consommation réelle, et non simplement faciliter le calcul.
• Lire le résultat comme une construction expliquée. Le résultat analytique est la différence entre les produits comptables attribués à un objet et les charges retenues pour cet objet. Il dépend donc du périmètre et des règles de calcul. Il doit pouvoir être rapproché des comptes, mais aussi être discuté avec les responsables opérationnels. Une activité peut sembler peu rentable après allocation de frais communs sans que son arrêt fasse disparaître ces frais : le résultat calculé ne remplace jamais l’analyse de la décision.

Les comptes de l’entreprise indiquent la nature des dépenses et le résultat global. Ils ne montrent pas nécessairement quel produit mobilise le plus de support, quel client impose des livraisons coûteuses ou quel projet absorbe du temps non prévu. Sans comptabilité analytique, la direction financière voit les conséquences, mais dispose de peu d’éléments pour identifier leurs causes.

Un résultat global qui masque des situations différentes

Une activité peut financer les difficultés d’une autre sans que cela soit visible. Des ventes en hausse peuvent s’accompagner d’une consommation accrue de ressources : petites commandes, demandes particulières, reprises de production ou assistance supplémentaire. Comparer uniquement les ventes conduit alors à favoriser des activités dont le résultat réel est mal compris.

Des décisions prises sur des moyennes trompeuses

Répartir toutes les charges communes selon les ventes revient à supposer que chaque activité consomme ces ressources dans la même proportion. Cette hypothèse peut être acceptable pour certaines dépenses, mais elle devient fragile lorsque les modes de fonctionnement diffèrent. Un produit simple et vendu régulièrement peut ainsi supporter une part excessive du coût d’un service utilisé surtout par des produits complexes.

La comptabilité analytique rend ces hypothèses visibles. Elle ne fournit pas automatiquement une vérité incontestable : elle propose une représentation structurée, dont les règles peuvent être vérifiées et discutées. La direction financière peut distinguer une hausse du coût des ressources, une consommation accrue et un simple changement de méthode de répartition.

Une discussion de gestion mieux étayée

Le contrôle de gestion, démarche qui relie objectifs, ressources, résultats et actions correctrices, s’appuie sur cette lecture pour dialoguer avec les équipes. Plutôt que demander une réduction générale des dépenses, il peut examiner les activités qui consomment les ressources et les leviers réellement accessibles. L’objectif est de décider sur des causes identifiées, pas de désigner un responsable à partir d’une charge qui lui a été attribuée.

1. Définir le périmètre. Préciser les objets de coût, la période et les charges analysées. Le chiffre d’affaires (CA) est le montant des ventes de biens et de services comptabilisé sur la période. Déterminer comment il sera rattaché aux produits, clients ou projets, avec une granularité compatible avec celle des charges.

2. Distinguer les charges selon leur rattachement. Une charge directe est identifiable pour un objet de coût donné ; une charge indirecte concerne plusieurs objets et nécessite une allocation. Cette distinction dépend de l’objet étudié : le salaire d’un responsable peut être direct pour un site, mais indirect pour les produits fabriqués sur ce site.

3. Regrouper les charges communes. Un centre de coût est une unité dans laquelle on rassemble des charges pour les suivre et, si nécessaire, les répartir. Il peut correspondre à un atelier ou à un service support. Le regroupement doit réunir des dépenses dont les causes de consommation sont suffisamment proches.

4. Choisir une base de consommation. Un inducteur de coût est un facteur qui explique la consommation d’une ressource, comme le nombre de commandes traitées. Lorsqu’il sert de clé, la charge allouée se calcule ainsi : charge du centre × consommation de l’objet / consommation totale. Si la consommation totale est nulle, le modèle doit prévoir un traitement explicite plutôt qu’une division impossible.

5. Calculer une lecture adaptée à la décision. Les charges incorporables sont les charges qui entrent dans le calcul des coûts selon les conventions économiques explicites du modèle. Un coût complet comprend l’ensemble des charges incorporables directes et indirectes relatives à l’objet dans le périmètre défini. Une charge variable évolue avec le niveau d’activité ; une charge fixe reste globalement stable dans une plage d’activité et sur un horizon donnés. Direct ne signifie donc pas variable, et indirect ne signifie pas fixe.

6. Contrôler puis interpréter. La réconciliation comptable est le rapprochement entre les montants analytiques et les comptes sources, avec explication des différences. Après ce contrôle, analyser les résultats, les hypothèses de partage et les charges qui changeraient réellement en cas de décision.

Cas explicitement fictif : une entreprise industrielle de taille intermédiaire compare les produits Alpha et Bêta sur une période. Tous les montants sont en euros ; les ventes et les charges concernent la même période, sans variation de stocks, biens détenus en attente de vente ou d’utilisation. Les charges directes sont ici toutes variables, et le support commun est entièrement fixe sur l’horizon étudié.

Le support coûte 60 000 € et se répartit selon les heures consommées : 600 heures pour Alpha et 400 pour Bêta. Les frais commerciaux et de direction relatifs aux produits sont volontairement omis pour isoler l’effet du support. Le coût présenté est donc partiel, et non complet ; le résultat ne représente pas celui de l’entreprise. La marge sur coûts variables est le chiffre d’affaires diminué des coûts variables ; les frais omis sont supposés fixes ici.

| Élément | Alpha | Bêta | Total | |---|---:|---:|---:| | Chiffre d’affaires | 200 000 | 150 000 | 350 000 | | Charges directes variables | 120 000 | 105 000 | 225 000 | | Marge sur coûts variables | 80 000 | 45 000 | 125 000 | | Heures de support | 600 | 400 | 1 000 | | Support fixe alloué | 36 000 | 24 000 | 60 000 | | Coût retenu dans le périmètre de l’exemple | 156 000 | 129 000 | 285 000 | | Résultat analytique du périmètre | 44 000 | 21 000 | 65 000 |

Les marges sur coûts variables valent 200 000 − 120 000 = 80 000 € pour Alpha et 150 000 − 105 000 = 45 000 € pour Bêta. Le total est 80 000 + 45 000 = 125 000 €.

Vérifier les allocations et les résultats

Le total des heures vaut 600 + 400 = 1 000. Alpha consomme 600 / 1 000 = 60 % du support ; Bêta en consomme 400 / 1 000 = 40 %. Les allocations sont donc 60 000 × 60 % = 36 000 € et 60 000 × 40 % = 24 000 €.

Les coûts retenus dans le périmètre de l’exemple valent 120 000 + 36 000 = 156 000 € et 105 000 + 24 000 = 129 000 €. Les résultats sont 200 000 − 156 000 = 44 000 € et 150 000 − 129 000 = 21 000 €. Leur total, 65 000 €, correspond à 350 000 − 225 000 − 60 000.

Interpréter sans surconclure

Le taux de résultat analytique est la part du résultat analytique dans les ventes : résultat analytique / chiffre d’affaires × 100. Il vaut ici 44 000 / 200 000 × 100 = 22 % pour Alpha et 21 000 / 150 000 × 100 = 14 % pour Bêta.

Bêta apporte une marge sur coûts variables positive. Si son arrêt ne supprime aucun frais fixe, y compris ceux omis, et n’apporte aucune activité de remplacement, le résultat du périmètre devient 200 000 − 120 000 − 60 000 = 20 000 €, soit une baisse de 65 000 − 20 000 = 45 000 €. Une allocation n’est pas une économie automatiquement réalisable.

1. Partir des décisions attendues. Rencontrer la direction financière et les responsables opérationnels pour identifier les questions prioritaires : tarification, consommation des ressources, résultat par activité ou suivi des projets. Livrable : une note précisant les utilisateurs, les décisions visées, le périmètre et les limites de l’analyse.

2. Inventorier les données disponibles. Examiner les comptes, les ventes et les mesures d’activité. Un référentiel est une liste organisée de codes et de règles communes, par exemple pour les produits ou les centres de coût. Vérifier que les données peuvent être reliées grâce à des identifiants cohérents. Livrable : un dictionnaire décrivant chaque donnée, sa source, son responsable et sa fréquence de mise à jour.

3. Dessiner le modèle de calcul. Définir les objets de coût, les charges directes, les centres de coût et les allocations. Un mapping comptable est une table de correspondance entre les comptes sources et les catégories du modèle. Livrable : un schéma des flux de charges, accompagné du mapping et des règles d’inclusion ou d’exclusion.

4. Valider les clés avec les métiers. Vérifier la disponibilité des inducteurs et leur lien avec la consommation réelle. Si une approximation est nécessaire, la documenter et expliquer ses effets possibles. Livrable : un catalogue des clés indiquant leur formule, leur source, leur justification et leur approbateur.

5. Tester sur un périmètre représentatif. Recalculer les allocations, rapprocher les totaux et examiner des cas inhabituels : objet sans activité, charge sans destinataire ou modification d’un code. Livrable : un dossier de tests avec résultats attendus, anomalies constatées et corrections validées.

6. Organiser l’exploitation. Fixer les responsabilités, les dates de disponibilité et les règles de modification. Livrable : un mode opératoire et un tableau de résultats commenté. La planification budgétaire, construction chiffrée des objectifs et des ressources d’une période future, peut ensuite reprendre les mêmes objets et conventions. Cette continuité facilite le lien avec la planification budgétaire, sans supposer que toutes les charges futures évolueront proportionnellement à l’activité.

Garder une relation claire entre calcul et décision

Chaque détail supplémentaire doit servir une question de gestion. Une analyse par client est utile si les coûts spécifiques de service sont disponibles et si des actions commerciales sont envisageables. Sinon, elle risque de donner une précision apparente à des répartitions très approximatives. Commencer par un périmètre maîtrisé permet de tester la valeur du modèle avant d’étendre son niveau de détail.

Privilégier les liens de consommation explicables

Affecter directement les charges lorsqu’une information fiable existe, puis réserver les allocations aux ressources réellement communes. Pour chaque clé, demander ce qui provoque la consommation : nombre de dossiers, temps passé, surface ou utilisation d’un équipement. Une clé simple et justifiée est souvent plus utile qu’un calcul sophistiqué dont personne ne sait expliquer le fonctionnement.

Conserver plusieurs lectures du résultat

Présenter séparément les charges directes, la marge sur coûts variables lorsque les données le permettent, et les charges communes allouées. Cette séparation aide à comprendre ce qui relève de l’activité elle-même et ce qui dépend d’une convention de partage. Elle évite de traiter le coût complet comme la seule base pertinente pour accepter une commande ou arrêter une offre.

Stabiliser les règles sans les figer

La gouvernance du modèle est l’organisation des responsabilités de création, validation, modification et contrôle des règles. Une modification de clé doit avoir un motif, un responsable et une date d’application. Pour comparer des périodes, signaler les changements de méthode et, lorsque c’est possible, recalculer une lecture à règles constantes.

Rendre les limites visibles

Un montant calculé à partir d’une estimation reste une estimation. Indiquer les sources fragiles, les activités non couvertes et les charges volontairement laissées hors du modèle. Conserver une catégorie explicite pour les montants non affectés évite de les répartir artificiellement afin d’obtenir un tableau entièrement rempli.

Enfin, faire commenter les résultats par les responsables qui connaissent les opérations. Une différence inattendue peut révéler une inefficacité, mais aussi un mauvais rattachement ou une prestation particulière. Le dialogue sert à distinguer ces causes avant d’engager une action.

Confondre direct et variable

Une charge directe peut être fixe : la dotation aux amortissements, répartition comptable du montant amortissable d’un équipement sur sa durée d’utilisation, en est un exemple lorsque l’équipement est dédié à un produit et suit un plan linéaire, qui répartit ce montant de façon constante dans le temps. Une charge indirecte peut varier avec l’activité, comme certaines consommations communes. Documenter séparément le rattachement de la charge et son comportement lorsque l’activité change.

Répartir toutes les charges selon les ventes

Cette facilité pénalise parfois les activités à prix élevé sans lien avec leur consommation de ressources. Examiner la cause de chaque groupe de charges avant de choisir la clé. Si les ventes restent la seule donnée exploitable, présenter ce choix comme une approximation et tester si une autre hypothèse change les conclusions.

Additionner plusieurs fois la même dépense

Une charge déjà rattachée directement ne doit pas être reprise dans un centre destiné à l’allocation. Les flux entre centres doivent également éviter les doubles comptes. Prévoir un contrôle reliant chaque montant source à son affectation finale ou à une catégorie non affectée.

Assimiler charge allouée et charge évitable

Une charge évitable est une dépense qui disparaîtrait effectivement à la suite d’une décision, sur l’horizon considéré. Fermer une activité ne supprime pas nécessairement les loyers, les contrats ou les équipes partagées qui lui sont alloués. Avant une décision d’arrêt, analyser les engagements, les capacités libérées et les éventuelles activités de remplacement.

Ignorer les différences de période

Comparer des ventes comptabilisées avec des consommations portant sur une autre période fausse l’analyse. La variation des stocks peut décaler la prise en compte d’un coût dans les charges de la période. Préciser si le modèle mesure les coûts engagés, la production ou les biens vendus, et expliquer le passage aux comptes.

Complexifier avant de fiabiliser

Un modèle très détaillé peut multiplier les données manquantes et les exceptions. Mieux vaut une lecture stable, rapprochée des comptes et comprise par les utilisateurs qu’une analyse fine impossible à maintenir. Ajouter du détail seulement lorsque les sources, les responsabilités et les usages sont suffisamment solides.

Un indicateur clé de performance (KPI) est une mesure choisie pour suivre un objectif ou un point de vigilance. En comptabilité analytique, il doit préciser son périmètre, sa période, sa formule et la personne chargée de l’interpréter. Les résultats économiques et les contrôles de qualité du modèle sont complémentaires.

Mesurer les coûts et les résultats

• Coût complet d’un objet = ensemble des charges incorporables directes + ensemble des charges incorporables indirectes allouées relatives à cet objet dans le périmètre défini. La formule doit être accompagnée du périmètre et des conventions d’incorporation ; omettre une charge incorporable relative à ce périmètre conduit à un coût partiel, non complet.
• Coût unitaire, coût rapporté à une unité d’activité = coût retenu / quantité correspondante. Indiquer si la quantité désigne des unités produites, vendues, des heures ou des dossiers traités. Avec une quantité nulle, le ratio n’est pas calculable.
• Marge sur coûts variables = CA − coûts variables. Son taux = marge sur coûts variables / CA × 100. Le taux n’est pas calculable lorsque le CA est nul.
• Taux de résultat analytique = résultat analytique / CA × 100. Il dépend notamment du périmètre de charges et des allocations retenues ; il n’est pas calculable lorsque le CA est nul.

Contrôler la qualité du modèle

L’écart de réconciliation est la différence entre le total analytique et le total comptable comparable : total analytique − total comptable du même périmètre. Un écart inexpliqué appelle une investigation, pas une allocation automatique.

Le budget est la référence chiffrée des objectifs et ressources approuvés pour une période. L’écart budgétaire se calcule par réel − budget. Pour une charge comparable, un écart positif est généralement défavorable ; pour un résultat, il est généralement favorable. Cette qualification doit tenir compte du niveau d’activité et de la nature de l’indicateur.

Produire des livrables utilisables

Le dossier de référence comprend le dictionnaire des objets, le catalogue des allocations, le rapprochement comptable et les résultats par objet. Un tableau de bord est une présentation synthétique de mesures et de commentaires destinés à la décision. Il doit montrer les causes, les limites et les actions envisagées, et non seulement les montants. L’analyse des écarts, décomposition des différences entre un résultat et sa référence pour en expliquer les causes, complète cette lecture lorsque les références sont comparables.

Un EPM (Enterprise Performance Management) est un ensemble de processus et d’outils destinés à planifier, analyser et piloter la performance de l’entreprise. Pour la comptabilité analytique, il peut centraliser les données, exécuter les allocations et restituer les résultats selon plusieurs axes. Il ne remplace ni la tenue des comptes ni la définition des règles économiques.

Structurer et automatiser les traitements

Une dimension est un axe d’analyse, comme le produit, le client ou le centre de coût. Le modèle peut croiser ces dimensions pour explorer un résultat sans maintenir un fichier distinct pour chaque lecture. Il peut aussi importer les comptes et les mesures d’activité, appliquer les correspondances et signaler les codes inconnus.

Un moteur d’allocation est un mécanisme qui exécute des règles de répartition dans un ordre défini. Selon la solution et le paramétrage, il peut gérer plusieurs étapes, conserver les montants d’origine et contrôler les totaux distribués. Les besoins de répartition des charges et d’analyse du résultat par objet constituent une base utile pour formaliser les attentes.

Conserver les règles et expliquer les résultats

La traçabilité est la capacité à retrouver l’origine d’une donnée et les transformations qui lui ont été appliquées. Elle permet de remonter d’un résultat vers les charges et les clés utilisées. Une version est un état identifié des données ou des hypothèses ; séparer les versions évite de confondre un calcul publié avec une simulation.

Évaluer les solutions sur le cas d’usage

OneStream, CCH Tagetik et Oracle EPM font partie des offres à examiner pour des besoins de gestion financière et d’allocations. Anaplan, Pigment, Board, SAP Analytics Cloud ou Workday Adaptive Planning peuvent également être étudiés pour la modélisation et le pilotage, selon le périmètre recherché.

La couverture dépend des modules, des licences et de la conception retenue. Demander une démonstration sur ses propres règles : allocations successives, volumes de données, détail conservé, droits d’accès et réconciliation. Un outil peut industrialiser un modèle cohérent ; il ne rend pas pertinente une clé de répartition mal choisie.

Débutant : rendre les coûts visibles

L’entreprise dispose d’une analyse simple par activité, produit ou projet. Les charges directes sont identifiées, tandis que les charges communes sont réparties avec quelques clés faciles à obtenir. Les traitements sont encore largement manuels, mais les sources et les formules doivent déjà être documentées.

Les signes distinctifs sont un périmètre limité, un responsable identifié et un rapprochement avec les comptes. Le principal progrès consiste à éliminer les doubles comptes et à expliquer les montants non affectés. Le risque à ce stade est de prendre une première répartition pour une mesure définitive de la rentabilité.

Intermédiaire : fiabiliser et partager les règles

Les objets de coût et les référentiels sont stabilisés. Les clés reposent davantage sur des mesures d’activité, les traitements récurrents sont automatisés et les résultats sont discutés avec les responsables opérationnels. Les charges directes, variables et communes restent distinguées dans les restitutions.

Les signes distinctifs sont un catalogue des règles approuvé, des contrôles reproductibles et des changements de méthode expliqués. Les résultats réels peuvent être comparés au budget lorsque les conventions sont identiques. La priorité devient la maintenance du modèle : nouvelles activités, évolution des sources et responsabilité de validation.

Avancé : relier consommation, résultat et décisions

Le modèle permet d’étudier plusieurs lectures cohérentes et de simuler des changements d’activité ou d’organisation. Une analyse de sensibilité consiste à faire varier une hypothèse pour observer son effet sur un résultat. Elle aide notamment à mesurer combien une conclusion dépend d’une clé de répartition ou d’un niveau de consommation estimé.

Les signes distinctifs sont des données traçables, des simulations séparées des résultats publiés et une distinction explicite entre charges allouées et charges évitables. Les décisions tiennent également compte des contraintes de capacité et des engagements de l’entreprise.

La maturité ne se mesure pas au nombre d’axes ou à la présence d’un logiciel. Un dispositif avancé reste explicable, contrôlable et utilisé. Une analyse plus simple peut être suffisante si elle répond aux décisions attendues avec des données fiables.

• [ ] Finalité : quelles décisions précises cette analyse doit-elle éclairer, et qui utilisera les résultats pour agir ?
• [ ] Objets de coût : les produits, clients, activités ou projets suivis correspondent-ils aux responsabilités et aux questions de gestion ?
• [ ] Périmètre : les charges incluses, les exclusions et la période sont-elles clairement indiquées dans chaque restitution ?
• [ ] Sources : peut-on retrouver l’origine des ventes, des charges et des mesures d’activité sans dépendre d’un fichier personnel ?
• [ ] Référentiels : les codes sont-ils cohérents entre les sources, et les éléments nouveaux ou inconnus sont-ils contrôlés ?
• [ ] Charges directes : toutes les affectations directement identifiables ont-elles été utilisées avant de recourir aux allocations ?
• [ ] Comportement des charges : distingue-t-on le caractère direct ou indirect du caractère fixe ou variable ?
• [ ] Clés : chaque règle de partage possède-t-elle une justification économique, une source fiable et un responsable ?
• [ ] Cas particuliers : que se passe-t-il lorsqu’un inducteur est nul, absent ou manifestement incohérent ?
• [ ] Exhaustivité : chaque charge est-elle affectée une seule fois ou conservée dans une catégorie non affectée explicite ?
• [ ] Réconciliation : les résultats analytiques se rapprochent-ils des comptes sur un périmètre comparable, avec des différences expliquées ?
• [ ] Comparabilité : les évolutions observées proviennent-elles de l’activité, des prix des ressources ou d’un changement de règle ?
• [ ] Interprétation : les équipes savent-elles distinguer résultat après allocation et économies réellement accessibles ?
• [ ] Restitution : les tableaux présentent-ils les formules, les conventions importantes et les limites des données ?
• [ ] Validation : les responsables opérationnels ont-ils examiné les résultats inhabituels et confirmé les mesures de consommation ?
• [ ] Maintenance : existe-t-il une procédure pour approuver les nouvelles clés, conserver les anciennes et signaler leur date d’application ?
• [ ] Utilité : les analyses ont-elles conduit à des décisions documentées, ou faut-il simplifier le modèle pour mieux servir les utilisateurs ?

À retenir : la comptabilité analytique relie les ressources consommées aux activités pour expliquer les résultats. Sa fiabilité repose sur des données cohérentes, des règles de partage explicites et un rapprochement avec les comptes. Le coût calculé éclaire une décision ; il ne dit pas, à lui seul, quelles dépenses pourront réellement être supprimées.

Quelle différence avec la comptabilité générale ?

La comptabilité générale enregistre les opérations et permet de produire les comptes selon les règles applicables. La comptabilité analytique réorganise ces informations pour les besoins internes : analyse par produit, client, activité ou projet. Les deux lectures doivent être rapprochables, même si le modèle analytique utilise un périmètre ou des conventions spécifiques.

Faut-il toujours calculer un coût complet ?

Non. Le coût complet aide à comprendre l’ensemble des charges incorporables relatives à un objet dans le périmètre défini et à examiner l’équilibre économique dans la durée. Pour une commande supplémentaire ou un arrêt d’activité, il faut surtout identifier les revenus et les charges qui changeraient réellement, ainsi que les contraintes de capacité. Une allocation de frais fixes ne décrit pas automatiquement l’effet de la décision.

Quelle est la bonne clé de répartition ?

Celle qui représente le mieux la consommation du groupe de ressources concerné, avec une donnée disponible et suffisamment fiable. Il n’existe pas de clé universelle. Des heures peuvent convenir à une activité de support, des surfaces à certains frais de locaux et des dossiers à un traitement administratif. Toute approximation importante doit être documentée et discutée.

Peut-on démarrer avec un tableur ?

Oui, sur un périmètre maîtrisé. Il faut protéger les formules, identifier les sources, conserver les règles et contrôler les totaux. Le passage à un outil plus structuré devient pertinent lorsque la multiplication des objets, des utilisateurs ou des allocations rend la maintenance et la traçabilité difficiles. Le choix dépend du besoin, pas d’une obligation de sophistication.

Un résultat analytique négatif justifie-t-il un arrêt ?

Pas nécessairement. Il faut vérifier les règles d’allocation, les charges évitables et les conséquences commerciales ou opérationnelles. Une activité peut contribuer à couvrir des charges communes malgré un résultat négatif après leur répartition. La décision doit porter sur l’effet économique du changement envisagé, et non uniquement sur le résultat historique calculé.