Construire le sponsor et la gouvernance d’un projet EPM : le vrai rôle du DAF

Avant de comparer les fonctionnalités d’un outil EPM, clarifiez la gouvernance : qui porte le sujet, qui arbitre, qui représente les métiers, et qui maintient la mobilisation face aux priorités du quotidien.

Les articles d’INTIS et de SQORUS soulignent l’importance du sponsor pour donner l’impulsion et arbitrer.[^1][^2] Pour l’avant-projet, l’objectif est de rendre les responsabilités lisibles afin de faciliter le cadrage des besoins et les décisions.

Le sponsor : un rôle qui dépasse le simple appui hiérarchique

Le sponsor n’est pas seulement la personne qui « valide » le projet. Dans les contenus analysés, son rôle consiste à porter la vision, à donner l’impulsion et à servir d’instance d’arbitrage lorsque les sujets se tendent entre finance, métiers et informatique.

Selon un article sur les bonnes pratiques de projet EPM, le sponsor est la personne qui croit au projet, le défend auprès du CODIR ou des associés, et évite que les décisions se perdent entre responsables fonctionnels et DSI.[^1]

Sur des projets SI finance, SQORUS décrit le DAF comme étant généralement le sponsor : il porte la vision stratégique et arbitre.[^2]

Pour un DAF qui assume ce rôle, cela implique concrètement :

• de formuler l’objectif business du projet en termes de pilotage, de fiabilité et de délai ;
• de définir un circuit d’arbitrage quand les besoins divergent ;
• de rester visible au démarrage, puis aux étapes clés du cadrage et des choix.

Le comité de pilotage : un organe d’arbitrage, pas une réunion de reporting

Concevez le comité de pilotage comme autre chose qu’un simple point d’avancement. Confiez-lui, dans les limites de son mandat, les sujets qui ne peuvent pas être réglés au niveau opérationnel : périmètre, priorités, calendrier, ressources et règles de décision.

Dans un autre domaine, celui de la gestion de projet d’entreprise — Enterprise Project Management, à ne pas confondre avec l’EPM financier —, Smartsheet souligne l’importance d’une stratégie et d’une gouvernance descendante.[^3] Cette référence générale ne suffit pas à définir la gouvernance d’un projet de pilotage de la performance.

Pour votre avant-projet, prévoyez un comité de pilotage où l’on :

• valide les orientations de cadrage ;
• arbitre les écarts entre besoin métier et capacité de réalisation ;
• examine l’impact des urgences du quotidien sur les ressources disponibles ;
• suit les risques, pas seulement les jalons.

Pour éviter l’effet « réunion de plus », privilégiez un noyau de décideurs et invitez les experts selon les sujets. Pour chaque arbitrage, préparez les options, leurs impacts et la date de décision attendue.

Les référents métier : la condition pour rendre le besoin exploitable

La gouvernance d’un projet EPM ne repose pas uniquement sur la direction financière. Elle doit aussi mobiliser les relais métiers capables de décrire les pratiques actuelles, les irritants et les besoins de demain.

Viseo insiste sur l’importance d’impliquer les utilisateurs clés dès le départ, à la fois pour définir les besoins et pour devenir des relais auprès de leurs équipes.[^4]

PwC va dans le même sens en recommandant d’impliquer les utilisateurs métiers et l’IT tout au long du projet, afin de vérifier à la fois l’adéquation fonctionnelle et l’intégration dans l’environnement existant.[^5]

Dans un avant-projet, confiez notamment à ces référents les tâches suivantes :

• cartographier les processus réellement pratiqués ;
• repérer les écarts entre la théorie et le terrain ;
• tester la formulation des besoins avant qu’elle ne se fige dans un cahier des charges ;
• préparer l’acceptation du futur outil par les utilisateurs.

Une gouvernance saine commence avant le cahier des charges

Ne cherchez pas à raccourcir l’avant-projet en laissant les responsabilités implicites. Formalisez qui décide, qui contribue, qui valide et qui exécute.

OneVision Consulting présente son évaluation initiale des transformations comme une analyse conjointe des personnes, des processus et de la technologie.[^6] Il s’agit de sa démarche déclarée, non d’une preuve de résultat applicable à tout projet.

Avant même de choisir une solution, répondez à quelques questions simples :

• qui porte la cible fonctionnelle ?
• qui arbitre les exceptions ?
• qui porte la cohérence des données et des règles de gestion ?
• qui animera les ateliers avec les métiers ?
• qui gardera la mémoire des décisions ?

Consignez ces réponses dans une fiche de gouvernance et prévoyez un registre des décisions. L’objectif est de rendre les demandes et les arbitrages traçables plutôt que de les laisser dans des échanges dispersés.

Ce que le DAF doit verrouiller en priorité

Lorsqu’il est sponsor, le DAF joue un rôle central, mais il n’a pas vocation à tout faire. Son enjeu est de poser un cadre clair et de s’assurer que chacun connaît son niveau de responsabilité.

Pour rendre ce cadre opérationnel, retenez trois points de vigilance :

1. La légitimité du sponsor : identifiez un porteur du sujet, pas seulement un validateur final. Ce rôle d’impulsion et d’arbitrage est souligné par INTIS et SQORUS.[^1][^2]
2. La composition des instances : distinguez les décideurs permanents des experts invités et explicitez le mandat du comité. C’est une recommandation d’organisation à adapter à votre contexte.
3. L’implication conjointe finance / IT / métiers : associez l’examen des besoins, des processus et des contraintes d’intégration, plutôt que de limiter la réflexion aux fonctionnalités de l’outil.[^5][^6]

Pour un projet EPM, ne vous limitez donc pas à une matrice de fonctionnalités. Définissez aussi une gouvernance couvrant l’expression des besoins, le choix de la solution et le cadrage de l’intégration.

Ce que cela change pour la suite du projet

Une gouvernance explicite peut faciliter la sélection d’un outil et préparer l’exécution. Pour en vérifier l’utilité dès l’avant-projet, contrôlez que chaque besoin prioritaire a un responsable, que les désaccords ont une voie d’escalade et que les décisions sont consignées.

Si le sponsor est peu disponible, si les arbitrages restent ouverts ou si des métiers concernés n’ont pas participé, traitez ces points avant de figer le cahier des charges. Réexaminez alors les besoins concernés plutôt que de considérer leur validation comme acquise.

En résumé

• Désignez un sponsor visible — généralement le DAF dans un projet SI finance — et précisez son mandat d’arbitrage dès l’avant-projet.
• Donnez au comité de pilotage un rôle de décision, au-delà du suivi de l’avancement.
• Impliquez les référents métier et l’IT avant de figer le cahier des charges, afin de confronter les besoins aux usages et aux contraintes d’intégration.